Die 7 PRINCE2 Grundprinzipien einfach erklärt – an einem Beispielprojekt

Ein Versicherungsunternehmen investiert zwölf Millionen Euro in eine digitale Schadenplattform. Schäden sollen schneller bearbeitet werden, Kundinnen und Kunden sollen ihren Status online verfolgen können und Papierprozesse sollen weitgehend verschwinden.

Doch während der Umsetzung verändern sich die Marktbedingungen. Technische Risiken treten auf, Beschäftigte geben Rückmeldungen und externe Softwareteams müssen koordiniert werden. Gleichzeitig möchte die Geschäftsführung nicht wegen jeder kleinen Abweichung in das operative Projektmanagement eingreifen.

Wie lässt sich ein solches Projekt sinnvoll steuern?

Wir bei xamate erklären die 7 Grundprinzipien von PRINCE2 deshalb an einem durchgängigen Beispiel. Wir begleiten die fiktive Sekura Versicherungen AG von der ersten Investitionsentscheidung bis zum Projektabschluss. Bei jedem Prinzip sehen wir uns an, welche Frage es beantwortet und wie es eine konkrete Situation im Projekt beeinflusst.

Lerne die Grundprinzipien spielerisch kennen

Warum PRINCE2 mit Grundprinzipien arbeitet

PRINCE2 steht für „Projects in Controlled Environments“, also Projekte in kontrollierten Umgebungen. Die Methode soll Kontrolle ermöglichen, ohne jede Handlung bis ins Detail vorzuschreiben.

Die sieben Grundprinzipien bilden den verbindlichen Kern der PRINCE2-Methode:

1. Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung sicherstellen
2. Lernen aus Erfahrung
3. Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen definieren
4. Steuern über Managementphasen
5. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip
6. Produktorientierung
7. Anpassen an das Projekt

Diese 7 Prinzipien geben dem Projektmanagement-Team Orientierung. Das ist nötig, weil Projekte unterschiedliche Größen, Risiken, Liefermethoden und Organisationsformen haben.

Die konkrete Anwendung von PRINCE2 darf deshalb an die jeweilige Projektumgebung angepasst werden. Die Grundprinzipien bleiben verbindlich. Werden sie übergangen, wird die Projektmanagement-Methode PRINCE2 nicht mehr vollständig angewendet – unabhängig davon, welche Rollenbezeichnungen, Vorlagen oder Berichte das Projekt verwendet.

Die Grundprinzipien sind außerdem von den Practices und den 7 Prozessen von PRINCE2 zu unterscheiden. Die Prinzipien gelten während des gesamten Projekts. Practices behandeln bestimmte Aspekte des Projektmanagements, während die Prozesse den Ablauf von der Vorbereitung bis zum Abschluss strukturieren.

Das Beispielprojekt: Sekura digitalisiert das Schadenmanagement

Die Sekura Versicherungen AG ist ein fiktiver Sach- und Haftpflichtversicherer mit rund 3.500 Mitarbeitenden und etwa 2,1 Millionen Kundinnen und Kunden. Jedes Jahr bearbeitet das Unternehmen ungefähr 280.000 Schadenfälle.

Viele Meldungen gehen per Telefon, Brief oder E-Mail ein. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit beträgt 14 Werktage. Digital aufgestellte Wettbewerber schaffen vergleichbare Fälle laut einer internen Marktstudie in acht bis zehn Werktagen. Sekura befürchtet deshalb Bestandsverluste, besonders bei jüngeren Kundengruppen.

Das Unternehmen plant eine digitale Schadenplattform mit:

• Onlineformular,
• automatisierter Vorprüfung,
• Dokumenten-Workflow,
• Werkzeugen für die Sachbearbeitung,
• Kundenportal mit Statusanzeige.

Die Investition beträgt zwölf Millionen Euro. Das Projekt soll 21 Monate dauern und die durchschnittliche Bearbeitungszeit auf zehn Werktage senken.

An diesem Beispiel lassen sich die Grundprinzipien von PRINCE2 konkret erklären.

1. Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung sicherstellen

Ein PRINCE2-Projekt braucht eine geschäftliche Rechtfertigung, die während des gesamten Projektlebenszyklus gültig bleibt. Eine einmalige Genehmigung zu Beginn reicht nicht aus.

Sekura prüft zunächst drei Optionen:

• Nichts tun: keine Investition, Bearbeitungszeit bleibt bei 14 Werktagen
• Minimallösung: etwa drei Millionen Euro für ein Onlineformular und internes Dashboard
• Vollständige Plattform: zwölf Millionen Euro für eine durchgängige digitale Bearbeitung und das Kundenportal

Der Lenkungsausschuss entscheidet sich für die vollständige Plattform. Sie kostet am meisten, verspricht aber den größten Nutzen: kürzere Bearbeitungszeiten, einen besseren digitalen Service und weniger Papier.

Die Entscheidung wird im Business Case begründet. Dieser beschreibt, warum sich die Investition lohnt und wie Kosten, Nutzen und Risiken zusammenhängen.

Am Ende der ersten Lieferphase senkt ein Wettbewerber seine Prämien um acht Prozent. Damit haben sich die Marktbedingungen verändert. Projektauftraggeberin Martina Reinhardt lässt den Business Case aktualisieren. Der Lenkungsausschuss prüft erneut:

• Sind die erwarteten Nutzen noch erreichbar?
• Stimmen die Annahmen über Kosten und Laufzeit?
• Haben sich die Risiken verändert?
• Ist die gewählte Option weiterhin sinnvoll?

Die Prüfung zeigt, dass Kosten, Nutzen und Risiken noch in einem akzeptablen Verhältnis stehen. Erst danach wird die nächste Phase freigegeben.

Wäre die geschäftliche Rechtfertigung verloren gegangen, müsste Sekura das Projekt neu ausrichten oder kontrolliert beenden. Eine solche Beendigung verhindert, dass weitere Mittel in ein nicht mehr sinnvolles Vorhaben fließen.

Auch Pflichtprojekte brauchen Business Cases. Wenn Sekura die Plattform aufgrund einer gesetzlichen Vorgabe einführen müsste, wäre das Vorhaben selbst möglicherweise nicht verhandelbar. Der gewählte Lösungsweg müsste trotzdem ein angemessenes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten.

2. Lernen aus Erfahrung

PRINCE2-Projekte suchen und nutzen Erfahrungen aktiv. Lernen findet zu drei Zeitpunkten statt: vor dem Projekt, während der Durchführung und nach dem Abschluss.

Vor dem Start kann Sekura frühere Digitalisierungsprojekte auswerten:

• Welche Probleme gab es bei Systemmigrationen?
• Welche Schulungen wurden gut angenommen?
• Welche Schnittstellen verursachten mehr Aufwand als erwartet?
• Welche Fehler lassen sich im neuen Projekt vermeiden?

Solche Erkenntnisse können aus der eigenen Organisation oder aus externen Projekten stammen.

Während der zweiten Lieferphase führt Sekura die neuen Werkzeuge bei 200 Beschäftigten in der Schadenbearbeitung ein. Die Rückmeldungen sind überwiegend positiv, zeigen aber kleinere Probleme in den Arbeitsabläufen.

Angenommen, die Beschäftigten müssen bei der Schadenaufnahme häufig zwischen mehreren Ansichten wechseln. Das Projektteam kann diese Beobachtung im Erfahrungsprotokoll festhalten. Damit ist die Erfahrung identifiziert.

Gelernt hat das Projekt erst, wenn daraus eine Änderung folgt: Das Softwareteam überarbeitet die Eingabemaske und berücksichtigt die Erkenntnis auch bei der Entwicklung des Kundenportals.

Diese Lessons Learned fließen damit direkt in die weitere Arbeit ein. Eine dokumentierte Erfahrung ist noch keine gelernte Erfahrung. Sie muss in eine Verbesserung übersetzt werden.

Nach dem Projekt bereitet Sekura die Erkenntnisse für andere Vorhaben auf. Zwölf Monate nach dem Projektabschluss wird außerdem geprüft, ob der erwartete Nutzen eingetreten ist. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit liegt dann bei 10,7 Werktagen. Der Zielwert wurde knapp verfehlt, das Ergebnis befindet sich aber innerhalb der vereinbarten Nutzentoleranz.

3. Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen definieren

Im Sekura-Projekt arbeiten Vorstand, Fachabteilung, IT, Projektmanagement und externe Softwareunternehmen zusammen. Ohne klar definierte Zuständigkeiten bleiben Entscheidungen liegen oder Aufgaben werden doppelt erledigt.

PRINCE2 verlangt deshalb definierte Rollen. Drei Interessen müssen im Projektmanagement-Team angemessen vertreten sein:

• Business: Lohnt sich das Projekt?
• Benutzer: Ist das Ergebnis im Arbeitsalltag brauchbar?
• Lieferanten: Kann das vereinbarte Produkt geliefert werden?

Bei Sekura übernimmt Martina Reinhardt als Projektauftraggeberin die Business-Perspektive. Sie verantwortet die geschäftliche Rechtfertigung und führt den Lenkungsausschuss.

Karin Henkel leitet das Schadenmanagement und ist Senior User. Sie vertritt die Beschäftigten, die mit der Plattform arbeiten, sowie die Anforderungen der späteren Nutzer. Für sie zählt, ob die Lösung praxistauglich ist und den geplanten Nutzen ermöglicht.

CIO Tobias Klein ist Senior Supplier. Er vertritt die interne IT und die externen Softwarepartner. Seine Perspektive umfasst technische Machbarkeit, Ressourcen, Migration und Lieferfähigkeit.

Felix Brunner führt als Projektmanager das Tagesgeschäft. Der Lenkungsausschuss gibt ihm dafür einen klaren Handlungsrahmen. Die externen Teammanager Markus Eichhorn und Anja Park verantworten definierte Teile der Plattform.

Keine der drei Perspektiven kann die beiden anderen ersetzen. Eine technisch saubere Plattform kann zu teuer sein. Eine wirtschaftlich attraktive Lösung kann an den Bedürfnissen der Benutzer vorbeigehen. Eine gewünschte Funktion kann im verfügbaren Zeitraum technisch nicht lieferbar sein.

Das Grundprinzip Rollen und Verantwortlichkeiten umfasst auch die Beziehungen zwischen den Beteiligten. Es muss klar sein, wer an wen berichtet, wer Änderungen genehmigt und wer bei Konflikten entscheidet.

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4. Steuern über Managementphasen

Sekura plant das Projekt über 21 Monate. Es wäre wenig sinnvoll, am ersten Tag sämtliche Details für diesen Zeitraum festzulegen. Anforderungen, Risiken und Marktbedingungen können sich verändern.

Das Projekt wird deshalb strukturiert in fünf Managementphasen gegliedert:

1. Initiierungsphase
2. Plattform-Grundgerüst
3. Schadenannahme und Sachbearbeiter-Tools
4. Kundenportal und Self-Service
5. Migration und Stabilisierung

Eine Managementphase ist ein Projektabschnitt, den der Projektmanager im Auftrag des Lenkungsausschusses führt. Jedes PRINCE2-Projekt braucht mindestens zwei solcher Phasen: eine Initiierungsphase und mindestens eine weitere Managementphase.

Am Ende jeder Phase berichtet Felix Brunner über Fortschritt, Kosten, Risiken und bisherige Ergebnisse. Das Team aktualisiert außerdem den Business Case und plant die nächste Phase genauer. Der Lenkungsausschuss entscheidet anschließend, ob das Projekt fortgesetzt wird.

Beim Sekura-Projekt ist diese Entscheidung nach der ersten Lieferphase besonders relevant. Die Preissenkung des Wettbewerbers verändert den geschäftlichen Kontext. Erst nachdem der Business Case erneut geprüft wurde, genehmigt der Lenkungsausschuss die Fortführung.

Die Phasen schaffen feste Prüf- und Entscheidungspunkte. Sekura gibt die nächsten Investitionen auf Grundlage aktueller Informationen frei.

Die aktuelle Phase wird detailliert geplant. Spätere Phasen können zunächst gröber beschrieben werden. Die Migration lässt sich besser planen, wenn die Plattform entwickelt wurde und mehr über die Qualität der vorhandenen Daten bekannt ist.

Managementphasen sind nicht mit Sprints gleichzusetzen. Ein Lieferteam kann innerhalb einer Phase mehrere Sprints durchführen. Die Managementphase strukturiert die Steuerung des Gesamtprojekts.

5. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip

Der Lenkungsausschuss muss nicht jede kleine Abweichung behandeln. Der Projektmanager erhält einen festgelegten Entscheidungsspielraum. PRINCE2 nutzt dafür Toleranzen.

Eine Toleranz beschreibt die zulässige Abweichung von einem Leistungsziel, bei der keine Eskalation an die nächsthöhere Managementebene nötig ist.

Sekura vereinbart unter anderem:

Insgesamt kennt PRINCE2 sieben Leistungsaspekte: Nutzen, Kosten, Zeit, Qualität, Umfang, Nachhaltigkeit und Risiko.

Prognostiziert Felix Brunner Projektkosten von 12,3 Millionen Euro, liegt die Abweichung noch innerhalb seiner Befugnisse. Er informiert den Lenkungsausschuss und kann selbst Gegenmaßnahmen einleiten.

Steigt die Prognose auf 12,7 Millionen Euro, wird die Kostentoleranz voraussichtlich überschritten. Der Projektmanager muss jetzt eskalieren. Er wartet nicht, bis das Geld tatsächlich ausgegeben wurde.

Der Lenkungsausschuss kann zusätzliche Mittel genehmigen, den Umfang ändern, einen Ausnahmeplan anfordern oder die Fortführung des Projekts neu bewerten.

Toleranzen gelten auf Projekt-, Phasen- und Teamebene. Jede Ebene weiß dadurch, welche Entscheidungen sie selbst treffen darf und wann sie die nächsthöhere Ebene einschalten muss.

Das Ausnahmeprinzip ermöglicht effizientes Projektmanagement: Die Führungsebene behält die Kontrolle, wird aber nicht mit jeder operativen Abweichung beschäftigt.

6. Produktorientierung

Ein Projektplan kann viele Aktivitäten enthalten: Workshops durchführen, Software entwickeln, Tests organisieren und Beschäftigte schulen. Daraus geht noch nicht eindeutig hervor, was am Ende geliefert werden muss.

PRINCE2 richtet die Planung deshalb an Produkten aus. Ein Produkt ist ein materieller oder immaterieller Input oder Output, der vorab beschrieben, erstellt und getestet werden kann.

Bei Sekura gehören dazu:

• das Onlineformular,
• die automatisierte Vorprüfung,
• die Werkzeuge für die Sachbearbeitung,
• der Dokumenten-Workflow,
• das Kundenportal,
• die migrierten Bestandsdaten.

Vor der Entwicklung des Kundenportals wird beschrieben, welche Funktionen und Qualitätsanforderungen gelten. Welche Informationen können Versicherte sehen? Welche Schadenarten werden unterstützt? Wie schnell erscheinen Statusänderungen? Wer testet und wer nimmt das Ergebnis ab?

PRINCE2 unterscheidet vier Produktarten:

• Managementprodukte unterstützen die Projektsteuerung, etwa Business Case, Projektplan und Risikoregister.
• Spezialistenprodukte werden von den Lieferteams erstellt, etwa Onlineformular und Kundenportal.
• Das Projektprodukt ist der gesamte Output: die einsatzfähige digitale Schadenplattform.
• Externe Produkte entstehen außerhalb der Kontrolle des Projekts, werden aber für die Lieferung benötigt, beispielsweise eine zertifizierte Cloud-Leistung.

Die Produkte und Qualitätsanforderungen sind vor der Erstellung klar definiert. Das erleichtert Planung, Fortschrittsmessung, Qualitätssicherung und Abnahme.

Bei einer Änderung kann Sekura konkret prüfen, welches Produkt betroffen ist und welche Folgen für Kosten, Qualität, Risiken und Business Case entstehen.

7. Anpassen an das Projekt

PRINCE2 muss zur Größe, Komplexität, Liefermethode und Risikosituation eines Projekts passen. Sekura führt ein umfangreiches Digitalisierungsvorhaben mit externen Partnern und hohen Anforderungen an Datenschutz und Migration durch. Die Steuerung braucht daher mehr Formalität als ein kleines internes Projekt.

Die Anpassung an die Projektumgebung kann auf drei Arten erfolgen:

1. eigene Terminologie verwenden,
2. PRINCE2-Verfahren durch gleichwertige Verfahren ersetzen,
3. Häufigkeit und Formalität der Steuerungsmittel skalieren.

Die Softwareteams können agile Methoden nutzen und Anforderungen als Features oder User Stories beschreiben. Ob sie mit Scrum oder Kanban arbeiten, betrifft vor allem die Organisation der Lieferarbeit.

Die übergeordnete PRINCE2-Steuerung bleibt bestehen:

• Der Lenkungsausschuss genehmigt Managementphasen.
• Der Projektmanager arbeitet innerhalb vereinbarter Toleranzen.
• Der Business Case wird regelmäßig geprüft.
• Prognostizierte Toleranzüberschreitungen werden eskaliert.

Diese Kombination von PRINCE2 mit agiler Lieferung ermöglicht hybrides Projektmanagement. Auch PRINCE2 Agile beschreibt, wie sich die Steuerung durch PRINCE2 mit agilen Arbeitsweisen verbinden lässt. Die nötige Flexibilität entsteht durch Anpassung, nicht durch den Verzicht auf Kontrolle.

Berichte müssen ebenfalls zum Informationsbedarf passen. Ein externes Team mit hohem technischem Risiko kann häufiger berichten als ein erfahrenes Team mit einem klar abgegrenzten Arbeitspaket.

Felix Brunner erarbeitet als Projektmanager die Anpassungsempfehlung. Der Lenkungsausschuss genehmigt sie und bleibt rechenschaftspflichtig. Die Anpassung wird in der Projektleitdokumentation festgehalten.

Dabei gilt eine klare Grenze: Anpassen bedeutet nicht, Grundprinzipien wegzulassen. Sekura darf Berichte skalieren oder Begriffe ändern. Das Unternehmen kann nicht auf geschäftliche Rechtfertigung, klare Rollen oder Toleranzen verzichten.

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Typische Prüfungsfallen für die PRINCE2 Foundation

Wer sich auf die PRINCE2 Foundation oder eine spätere Zertifizierung vorbereitet, sollte besonders auf diese Abgrenzungen achten:

• Die geschäftliche Rechtfertigung gilt während des gesamten Projektlebenszyklus.
• Eine erfasste Erfahrung ist identifiziert; gelernt ist sie erst nach ihrer Umsetzung.
• Business, Benutzer und Lieferanten sind Interessen, keine Rollen.
• Ein PRINCE2-Projekt hat mindestens zwei Managementphasen.
• Eskaliert wird, sobald eine Toleranzüberschreitung prognostiziert wird.
• PRINCE2 7 kennt sieben Leistungsaspekte einschließlich Nachhaltigkeit.
• Das Projektprodukt ist der gesamte Output; Spezialistenprodukte sind einzelne Bestandteile.
• Anpassung darf keines der sieben Grundprinzipien außer Kraft setzen.

Was die sieben Prinzipien gemeinsam bewirken

Die Elemente von PRINCE2 greifen im Projekt ineinander. Die Grundprinzipien klären den Grund des Projekts, die Beteiligten, den Entscheidungsrhythmus, die Befugnisse, die erwarteten Ergebnisse und die konkrete Anwendung der Methode.

Beim Sekura-Projekt wird dadurch aus einer umfangreichen Softwareentwicklung ein steuerbares Vorhaben: mit überprüfbarer Rechtfertigung, definierten Ergebnissen und klaren Entscheidungen.