Das Element Menschen in PRINCE2 7: Ökosysteme, Change Management und Kommunikation

Sieben Grundprinzipien, sieben Practices, sieben Prozesse. Wer für die PRINCE2 Foundation lernt, hat nach ein paar Tagen ein Raster im Kopf, in das sich fast alles einsortieren lässt. Und dann steht da ein fünftes Element, das keine Siebenergruppe hergibt, keine Tabelle und keine Merkhilfe: Menschen.

Mit der 7. Edition hat PRINCE2 Menschen zu einem eigenen Element gemacht. Beim Lernen rutscht es trotzdem durch, weil es nach Soft Skills klingt, nach etwas, das man im Berufsleben ohnehin mitbringt. In der Prüfung ist es der drittgrößte Block: 14 Prozent der Fragen kommen aus dem Element Menschen. Die sieben Grundprinzipien, an denen die meisten Lernenden tagelang sitzen, bringen 8 Prozent.

Dieser Artikel zeigt dir, was zum Element Menschen wirklich gehört: die zwei Ökosysteme, in denen sich jedes Projekt bewegt, was PRINCE2 unter Change Management versteht und was nicht, wie sich Leadership von Management unterscheidet und welche zwei Managementprodukte du dafür kennen musst.

Das Wichtigste in Kürze

• Menschen ist eines der fünf integrierten Elemente von PRINCE2 7, gleichrangig zu Grundprinzipien, Practices, Prozessen und Projektkontext.
• In der Foundation-Prüfung macht es 14 Prozent aus, also rund acht der 60 Fragen.
• Jedes Projekt bewegt sich in zwei Ökosystemen: dem der Organisation und dem des Projekts. In der Schnittmenge liegen Business, Benutzer und Lieferanten.
• Change Management meint bei PRINCE2 den organisatorischen Übergang vom Ist- zum Zielzustand, nicht das Verfahren für Änderungsanträge.
• Leadership motiviert und überzeugt, Management weist entlang vereinbarter Arbeitsweisen an. Projekte brauchen beides.
• Zwei Managementprodukte gehören dazu, der Change-Management-Ansatz und der Kommunikationsmanagement-Ansatz. Beide sind Teil der Projektleitdokumentation.

PRINCE2 Menschen: ein eigenes Element und 14 Prozent der Prüfung

PRINCE2 7 besteht aus fünf integrierten Elementen: den Grundprinzipien, den Menschen, den Practices, den Prozessen und dem Projektkontext. Die Menschen sind mit der 7. Edition dazugekommen. Der Gedanke dahinter ist schlicht: An Projekten arbeiten Menschen, und wie gut sie geführt und einbezogen werden, entscheidet darüber, ob das gelieferte Produkt im Alltag ankommt.

Menschen ist dabei das einzige der fünf Elemente ohne eigene Practice und ohne eigenen Prozess. Es gibt keine Practice „Menschen“, die du wie den Business Case abarbeiten könntest, und keinen Prozess, in dem sie vorkommen. Das Element zieht sich stattdessen quer durch die anderen vier. Für die Prüfungsvorbereitung ist das eine Falle, weil du beim Lernen entlang der Practices und Prozesse nie automatisch darauf stößt.

Die Prüfungsspezifikation im offiziellen PeopleCert-Syllabus verteilt die 60 Fragen der Foundation-Prüfung so:

Acht Fragen gegenüber fünf: Das Element Menschen bringt dir in der Prüfung mehr Punkte als die sieben Grundprinzipien zusammen. Wenn du deine Lernzeit nach Prüfungsrelevanz verteilst, gehört Menschen deshalb weiter nach vorn, als es die meisten Lernpläne vorsehen. Es gehört auch zu den Inhalten, die in der Vorbereitung regelmäßig Schwierigkeiten machen, allerdings aus einem anderen Grund als die Practices: nicht wegen der Menge, sondern weil die Begriffe aus dem Alltag vertraut klingen und in PRINCE2 trotzdem eng definiert sind.

Der Syllabus verlangt außerdem, dass du erklären kannst, wie die Menschen-Aspekte mit den übrigen Elementen zusammenhängen. Drei Beispiele reichen, um das Muster zu sehen. Im Grundprinzip „Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen definieren“ steckt bereits die Forderung nach tragfähigen Beziehungen, das Element Menschen liefert dazu die Begriffe. In der Practice Fortschritt entscheidet dein Vertrauen in diese Beziehungen darüber, wie weit du delegierst. Und im Prozess Initiieren eines Projekts entstehen beide Managementprodukte des Elements, der Change-Management-Ansatz und der Kommunikationsmanagement-Ansatz. Menschen läuft damit quer durch die ganze Methode.

Die zwei Ökosysteme: Organisation und Projekt

PRINCE2 trennt zwei Ökosysteme, die sich überlappen. Diese Trennung klärt, wo ein Projekt entscheidet und wo es nur wirkt.

Das organisatorische Ökosystem ist die gesamte Organisation: Mitarbeitende, Vorstand, Eigentümer und weitere interne Stakeholder, dazu die externen Beziehungen zu Kunden, Partnern, Lieferanten, Aufsichtsbehörden und Wettbewerbern. Hier läuft das Tagesgeschäft, und hier läuft es auch weiter, während dein Projekt arbeitet.

Das Projektökosystem ist der Ausschnitt daraus, der direkt am Projekt beteiligt oder direkt davon betroffen ist, inklusive der zugehörigen Benutzer und Lieferanten. In der Schnittmenge beider Kreise liegen die drei Projektinteressen, die du aus der Practice Organisation kennst: Business, Benutzer und Lieferanten. Wenn dir dort die Rollen unklar sind, lies zuerst nach, wer im Projekt entscheidet und wer liefert.

Daraus folgt eine Unterscheidung, die in Prüfungsfragen gern auftaucht: Menschen im Projekt und Menschen, die vom Projekt betroffen sind. Die einen arbeiten aktiv mit, also Projektmanager, Teammanager und der Lenkungsausschuss. Die anderen haben keine formale Rolle, spüren das Projekt aber in ihrem Tagesgeschäft, sobald es liefert. Ob ein Projekt gelingt, hängt an der Stärke der Beziehungen genau an dieser Schnittstelle.

Change Management: der Übergang, den jedes Projekt auslöst

Jedes Projekt führt eine Organisation von einem aktuellen Zustand über mögliche Zwischenzustände in einen Zielzustand. Diesen Übergang nennt PRINCE2 Change Management: das Mittel, mit dem eine Organisation den Übergang vom aktuellen Zustand zum Zielzustand vollzieht.

Das ist mehr als eine neue Software auszurollen. Routinen ändern sich, Verantwortlichkeiten verschieben sich, Fähigkeiten müssen aufgebaut werden, manchmal entsteht eine andere Arbeitskultur. Wenn ein Projekt diese Bewegung nicht aktiv gestaltet, passiert der Fall, den PRINCE2 unbedingt vermeiden will: Das Produkt ist geliefert, der Nutzen bleibt aus, weil im Alltag niemand damit arbeitet.

Im Beispielprojekt der Sekura-Versicherung sind nicht die Entwickler der Engpass, sondern die rund 200 Menschen im Schadenmanagement, die ihre gewohnte Bearbeitung per Telefon und PDF aufgeben sollen. Karin Henkel, Leitung Schadenmanagement und Senior User im Lenkungsausschuss, holt früh die informellen Wortführerinnen aus den Teams in die Konzeption. Das ist Change Management im Sinne von PRINCE2: den Übergang gestalten, bevor das Produkt fertig ist.

Hier lauert die wichtigste Verwechslung des ganzen Elements. Change Management ist nicht die Änderungssteuerung. Die Änderungssteuerung gehört zur Practice Issues und regelt, wie Änderungsanträge an bereits genehmigten Produkten bearbeitet werden. Wie das abläuft, steht im Überblick zu den Practices unter Issues: Was nun?. Change Management dagegen meint den organisatorischen Wandel insgesamt. Im Deutschen tragen beide Themen im Sprachgebrauch denselben Namen, in PRINCE2 sind es zwei getrennte Dinge.

Stakeholder und Kultur: wer dazugehört und was sich verändert

Stakeholder sind nach PRINCE2 alle, die das Projekt beeinflussen können, davon beeinflusst werden oder sich davon beeinflusst fühlen. Der dritte Teil dieser Definition wird beim Lernen gern weggelassen und in Prüfungsfragen gezielt abgefragt. Wer überzeugt ist, dass ihn ein Projekt trifft, ist Stakeholder, auch wenn er faktisch gar nicht betroffen ist. Und weil Gefühl und Einfluss keine Rolle voraussetzen, zählen informelle Meinungsführer ohne jede Projektrolle ebenfalls dazu.

Der Umkehrschluss gilt genauso, und auch der wird geprüft. Ein Vorstandsmitglied, das mit dem Projekt nichts zu tun hat und keine Meinung dazu hat, ist kein Stakeholder. Seniorität allein macht niemanden dazu. Wichtige Einflussnehmer sind die Personen, mit denen das Projektmanagement-Team am engsten zusammenarbeiten muss, und die sitzen oft auf der operativen Ebene.

Kultur ist die Gesamtheit der gemeinsamen Einstellungen, Werte, Ziele und Arbeitsweisen einer Gruppe. Ein Projektteam bringt Menschen aus verschiedenen Teilen der Organisation zusammen und damit auch verschiedene Arbeitskulturen. Zu Beginn spiegelt die Projektkultur meist die Unternehmenskultur, mit der Zeit kann sich eine eigene entwickeln. Die vereinbarten Arbeitsweisen müssen zu dieser entstehenden Kultur passen, sonst entsteht im Alltag Reibung, die niemand im Statusbericht sieht.

Bei Sekura beobachtet Karin Henkel genau diese Signale: Wo entstehen Workarounds, wo wird das alte System still weiterbenutzt? Beides sind Hinweise darauf, dass die geplante Arbeitsweise und die gelebte Kultur auseinanderlaufen. Solche Beobachtungen fließen zurück in die Planung des Übergangs, statt erst nach der Einführung als Widerstand aufzufallen.

Sortiere die beiden Ökosysteme selbst

Die beiden Ökosysteme und die Stakeholder-Definition lassen sich schwer durch Lesen behalten und leicht durch Zuordnen. Im folgenden Baustein ziehst du zuerst acht Karten in die beiden Kreise, wobei die Schnittmenge eine eigene Ablage ist. Danach entscheidest du bei sechs Situationen per Swipe, ob jemand Stakeholder ist oder nicht.

Der Change-Management-Ansatz: Zielzustand und Weg dorthin

PRINCE2 hält fest, wie der Übergang gestaltet wird, und zwar in einem eigenen Managementprodukt: dem Change-Management-Ansatz. Er entsteht in der Initiierungsphase und ist Teil der Projektleitdokumentation.

Sein Zweck besteht aus zwei Teilen, und wer nur einen davon nennt, liegt in der Prüfung falsch. Der Ansatz legt fest, welchen Zielzustand die Organisation erreichen muss, damit das Projekt seine Ziele erreicht. Und er legt fest, wie das Unternehmen vom aktuellen Zustand über etwaige Zwischenzustände dorthin gelangt.

Inhaltlich beschreibt er typischerweise den Umfang, die Veränderungszustände vom Ist über Zwischenstufen zum Ziel, die unterstützenden Aktivitäten vor, während und nach dem Übergang sowie Ressourcen, Verantwortlichkeiten und geltende Standards.

Merk dir die Ablage: Der Change-Management-Ansatz ist kein eigenständiges Dokument, sondern Bestandteil der Projektleitdokumentation, so wie die anderen Management-Ansätze auch. Welche Produkte in die PID gehören und welche ins Projektlogbuch, steht im Überblick zu den Practices unter PID oder Projektlogbuch.

Leadership, Management und Ko-Kreation

Ein Projektteam ist befristet zusammengesetzt, meist über Abteilungsgrenzen und oft über Organisationsgrenzen hinweg. Die Menschen darin haben mehrere Berichtswege, konkurrierende Prioritäten und manchmal mehr Berufserfahrung als die Person, die das Team führt. Ein Projektmanager kann sich deshalb selten auf Weisungsbefugnis verlassen. PRINCE2 nennt vier Begriffe, die diese Lage beschreiben, und trennt sie sauber.

• Zusammenarbeit heißt, dass Menschen aus dem gesamten Projektökosystem gemeinsam an den Projektzielen arbeiten.
• Ko-Kreation ist eine besondere Form davon: Benutzer und wichtige Einflussnehmer werden aktiv in die Gestaltung von Produkten und Arbeitsweisen einbezogen, etwa in Workshops. Akzeptanz entsteht so schon während der Entwicklung.
• Leadership heißt, Menschen zu motivieren, die Projektziele zu erreichen, und zwar durch Überzeugen, Einflussnehmen, Ko-Kreation und das bewusste Pflegen wichtiger Beziehungen.
• Management ist die Anweisung zur Ausführung von Aufgaben im Einklang mit den vereinbarten Arbeitsweisen.

Der Unterschied zwischen den letzten beiden entscheidet mehrere Prüfungsfragen. Management stützt sich auf formale Befugnis und definierte Prozesse. Leadership wirkt über Beziehungen, Sinn und Überzeugung, also gerade dort, wo formale Autorität fehlt oder begrenzt ist. Beides gehört zum Projektmanagement, keines ersetzt das andere.

Ein Beispiel aus dem Prüfungsalltag: Wenn ein Projektmanager mit seinem Team gemeinsam Verständnis und Ziele klärt, ist das Leadership. Viele tippen hier auf Management, weil eine Besprechung nach Organisation aussieht, oder auf Qualitätssteuerung, weil es um Ziele geht. Das grundsätzliche Gebot, Rollen und Beziehungen überhaupt zu klären, steckt übrigens schon im Grundprinzip Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen definieren. Das Element Menschen sagt, wie diese Beziehungen im Alltag getragen werden.

Die drei Begriffspaare, an denen die Prüfung dreht

Drei Paare aus diesem Element werden in Foundation-Fragen regelmäßig gegeneinander gestellt: Leadership und Management, Zusammenarbeit und Ko-Kreation sowie Change Management und Änderungssteuerung. Im folgenden Baustein bekommst du je Paar sechs kurze Situationen und ordnest jede der richtigen Seite zu. Lies vorher die beiden Merksätze zu Beginn jeder Runde, denn die Zuordnung hängt an einem einzigen Wort.

Was ein effektives Projektteam ausmacht

Ein effektives Team braucht eine Vielfalt an Fähigkeiten, Kompetenzen und Perspektiven, die zu den Anforderungen des Projekts passt. Das ist die Formulierung, auf die Prüfungsfragen abzielen. Wer hier auf den handverlesenen Kreis der erfahrensten Leute tippt, liegt falsch. Gefragt ist eine Besetzung, deren Lücken du früh erkennst und gezielt schließt, durch Schulung, Coaching oder das Umverteilen von Aufgaben.

Unterschiedliche Hintergründe und Denkstile decken blinde Flecken auf, die in gleichförmigen Teams unsichtbar bleiben. Damit das wirkt, müssen Teammitglieder abweichende Standpunkte äußern können, ohne Nachteile zu befürchten. Diese psychologische Sicherheit lässt sich nicht von oben anordnen, alle im Team tragen dazu bei.

Sozialer Zusammenhalt entsteht ebenfalls nicht von allein, besonders wenn das Team verteilt arbeitet. Regelmäßige Treffen mit klarem Zweck, bewusst eingeplante unstrukturierte Zeit auch online und gemeinsame Präsenztage gehören deshalb in die Planung. Wie weit du Arbeit delegierst, hängt an deinem Vertrauen in die wichtigen Beziehungen, und dafür gibt PRINCE2 dir das Grundprinzip Steuern nach dem Ausnahmeprinzip an die Hand.

Kommunikation und der Kommunikationsmanagement-Ansatz

Projekte verändern Organisationen und stehen deshalb unter Beobachtung. Sie sind anfällig für Missverständnisse, Gerüchte und Widerstand. Ohne klaren Ansatz wird Kommunikation reaktiv: Du erklärst dann dauernd, was du eigentlich vorhast, statt es einmal sauber zu rahmen.

Gute Projektkommunikation läuft in beide Richtungen, also empfangen und senden. Du brauchst Feedback aus dem Ökosystem, nicht nur einen Sendekanal. Generische Botschaften wirken dabei selten. Wichtige Einflussnehmer aus den drei Projektinteressen helfen dir, die Botschaft für jede Gruppe passend zuzuschneiden. Und weil der Großteil der Kommunikation in Organisationen ohnehin über informelle Kanäle läuft, ist es sinnvoller, diese Wege zu nutzen als sie zu bekämpfen: Informationen in leicht teilbaren Formaten bereitstellen und mehrere Rückkanäle offenhalten.

Festgehalten wird all das im Kommunikationsmanagement-Ansatz. Auch er entsteht in der Initiierungsphase und ist Teil der Projektleitdokumentation. Sein Zweck: Art und Häufigkeit der Kommunikation festlegen und das Einholen von Feedback regeln, damit der Informationsfluss mit den Stakeholdern gesteuert und wechselseitig bleibt. Inhaltlich enthält er den Umfang, die Stakeholder-Analyse, den eigentlichen Kommunikationsplan mit Zweck, Häufigkeit, Kanälen, Formaten und Botschaften je Gruppe sowie Rollen, Verantwortlichkeiten und Standards.

Bei Sekura hat Projektmanager Felix Brunner drei sehr unterschiedliche Gruppen: den Lenkungsausschuss, der monatlich harte Zahlen auf einer Seite will, die Sachbearbeitung, die wissen will, was sich konkret an ihrer Arbeit ändert, und die älteren Privatkunden, die später das Kundenportal nutzen sollen und einfache Sprache brauchen. Der Ansatz hält für jede Gruppe Zweck, Kanal, Frequenz und Verantwortliche fest. Er bleibt dabei lebendig und wird im Projektverlauf angepasst. Bei sensiblen Vorhaben kann anfangs sogar eine ruhige Phase sinnvoll sein, in der die breite Kommunikation bewusst zurückgefahren wird, bis das Projekt klar definiert ist.

Typische Prüfungsfallen beim Element Menschen

Die Fragen zum Element Menschen sind selten schwer. Sie sind nur genau. Fast alle Fehler entstehen dadurch, dass eine Definition um ein Element verkürzt oder ein Alltagsbegriff mit dem PRINCE2-Begriff verwechselt wird, also durch dasselbe Muster, das auch beim Verwechseln ähnlich klingender Begriffe greift.

Die drei Paare aus dem Baustein weiter oben kommen dazu: Leadership gegen Management, Zusammenarbeit gegen Ko-Kreation und Change Management gegen Änderungssteuerung. Wenn du die sicher trennst, hast du den größten Teil der Fehlerquellen in diesem Element abgeräumt.

Wie du das Element Menschen lernst

Nimm Menschen nach der Practice Organisation dran und vor Issues. Nach Organisation, weil du die Rollen und die drei Projektinteressen brauchst, um die Schnittmenge der Ökosysteme zu verstehen. Vor Issues, damit die Trennung zwischen Change Management und Änderungssteuerung sitzt, bevor du dich mit Änderungsanträgen beschäftigst. Wie sich das in zwei Wochen unterbringen lässt, steht im Lernplan unter was du bis zur Prüfung wirklich beherrschen musst.

Die Foundation-Prüfung fragt dieses Element auf den Bloom-Stufen 1 und 2 ab, also Wiedererkennen und Verstehen. Deshalb lohnt es sich hier mehr als anderswo, die Definitionen wörtlich zu lernen und sie danach an Situationen zu erproben, statt sie zu paraphrasieren. Genau so sind die Fragen gebaut, die du in den typischen Themen in Foundation-Fragen wiederfindest.

Zu diesem Artikel: Die Gewichtung von 14 Prozent stammt aus der offiziellen Prüfungsspezifikation von PeopleCert für PRINCE2 7 Foundation. Die Zahl von rund acht Fragen ist daraus gerechnet und wird von PeopleCert nicht so ausgewiesen. Die Verwechslungspaare im Abschnitt zu den Prüfungsfallen sind eine redaktionelle Sammlung aus unserer Arbeit an den Foundation-Lernzielen und den Antworterklärungen im xamate-Fragenpool, keine Auswertung von Prüfungsergebnissen.

Fazit

Menschen ist der Teil von PRINCE2, der sich beim Lesen wie Allgemeinbildung anfühlt und in der Prüfung trotzdem präzise Definitionen abfragt. Das macht ihn tückisch. Es macht ihn aber auch dankbar, denn es sind wenige, klar abgegrenzte Begriffe, und sie kommen in rund acht von 60 Fragen vor.

Wenn du die zwei Ökosysteme auseinanderhältst, die Stakeholder-Definition vollständig aufsagen kannst, Change Management von der Änderungssteuerung trennst, Leadership von Management unterscheidest und weißt, dass beide Ansätze zur Projektleitdokumentation gehören, hast du dieses Element abgedeckt. Dorthin kommst du schneller über Zuordnen und Üben an Situationen als über nochmaliges Lesen.