Die 7 PRINCE2 Prozesse im Überblick: Zweck, Auslöser und Prüfungsfallen

Die PRINCE2 Prozesse beschreiben die zeitliche Abfolge eines Projekts von der ersten Idee bis zum letzten Phasenabschluss. Es sind sieben: Vorbereiten eines Projekts, Lenken eines Projekts, Initiieren eines Projekts, Steuern einer Phase, Managen der Produktlieferung, Managen eines Phasenübergangs und Abschließen eines Projekts.

In der Foundation-Prüfung fallen Prozessfragen aus dem Rahmen. Bei den Practices geht es um Inhalte, die du erklären können musst. Bei den Prozessen dreht sich fast alles um zwei andere Fragen: Wer macht das, und was kommt davor und danach. Wer die sieben Namen flüssig aufsagt und trotzdem Punkte liegen lässt, stolpert oft über eine Verwechslung von Antrag und Freigabe oder ordnet einen Bericht dem falschen Prozess zu.

Dieser Artikel zeigt dir die Landkarte: welcher Prozess wann greift, wer ihn verantwortet, was ihn auslöst und was er abliefert. Dazu kommt eine Regel, mit der du einen großen Teil der Prozessfragen beantworten kannst, ohne dir die Details einzeln zu merken.

Das Wichtigste in Kürze

• Die sieben PRINCE2 Prozesse heißen Vorbereiten eines Projekts, Lenken eines Projekts, Initiieren eines Projekts, Steuern einer Phase, Managen der Produktlieferung, Managen eines Phasenübergangs und Abschließen eines Projekts.
• In der Foundation-Prüfung machen sie 15 Prozent aus, also rund neun der 60 Fragen.
• Geprüft werden je Prozess nur drei Dinge: Zweck, Ziele und Kontext. Die Aktivitätenlisten musst du dafür nicht auswendig können.
• Ein Auslöser ist ein Ereignis oder eine Entscheidung und damit kein Managementprodukt.
• Freigaben entstehen ausschließlich in Lenken eines Projekts. Alle anderen Prozesse stellen Anträge.

Was PRINCE2 Prozesse sind und warum sie 15 Prozent der Prüfung ausmachen

PRINCE2 Prozesse sind zeitlich strukturierte Folgen von Aktivitäten. Jeder hat einen klaren Anlass, eine festgelegte Aufgabe und liefert Ergebnisse, mit denen der nächste Schritt im Projekt freigegeben werden kann. Damit unterscheiden sich Prozesse von den Practices, die als Aspekte über die gesamte Projektlaufzeit parallel mitlaufen. Was PRINCE2 Practices sind, steht im eigenen Überblick dazu. Für die Prozesse gilt die andere Achse: Sie laufen nacheinander ab, und die Reihenfolge ist Teil der Methode.

Die PRINCE2 Prozesse sind eines der fünf integrierten Elemente von PRINCE2 7, neben den Grundprinzipien, den Practices, dem Element Menschen und dem Projektkontext.

Für die Prüfung ist eine zweite Beobachtung wichtiger als die Gewichtung selbst. Die Prüfungsspezifikation im offiziellen PeopleCert-Syllabus weist dem Prozess-Block 15 Prozent der Fragen zu. Bei 60 Fragen sind das rund neun. Das Lernziel dahinter hat jedoch nur drei Bewertungskriterien, und die lauten Zweck, Ziele und Kontext, jeweils für alle sieben Prozesse und jeweils auf Bloom-Stufe 2.

Was dort nicht steht, ist genauso aufschlussreich: die Aktivitäten je Prozess, ihre Reihenfolge und die Rollenverteilung. Die acht Aktivitäten von Steuern einer Phase musst du für die Foundation also nicht in der richtigen Reihenfolge aufsagen können. Du musst wissen, wozu der Prozess da ist, was er erreichen soll und wo im Projekt er steht. Das ist eine der wenigen Stellen, an denen du gefahrlos Lernzeit sparst. Welche Inhalte dagegen wirklich Mühe machen, steht in der Übersicht zu den schwierigen Inhalten in der Vorbereitung.

Die Reise durch ein Projekt und die vier Managementebenen

Ein PRINCE2-Projekt durchläuft fünf Etappen. Vor dem Projekt steht eine Idee oder ein Bedarf, den das Business als Projektmandat an das Projekt heranträgt. In der Initiierungsphase entsteht die Grundlage, auf der gesteuert wird. In den nachfolgenden Phasen wird geliefert. In der letzten Phase wird das Projekt geordnet beendet. Nach dem Projekt zeigen sich die meisten Nutzen, weshalb die Nutzenrevisionen dort stattfinden und nicht mehr Teil des Projekts sind.

Quer dazu liegen vier Managementebenen. Das Business gibt den Auftrag und nimmt das Projektprodukt am Ende zurück. Der Lenkungsausschuss lenkt strategisch. Der Projektmanager managt operativ. Die Teammanager und ihre Teams liefern. Dieses Raster aus Etappen und Ebenen ist das PRINCE2 Prozessmodell. Jeder Prozess hat darin seinen Platz, und Vorbereiten eines Projekts ist der einzige, der zwei Ebenen überspannt.

Auf zwei Zeilen zielen Prüfungsfragen besonders oft. Lenken eines Projekts hat als einziger Prozess keinen festen Zeitpunkt, weil er durchgehend läuft. Und Managen eines Phasenübergangs greift zwar an jedem Phasenende, aber eben nicht am letzten, weil dort Abschließen eines Projekts übernimmt.

Wenn du dir nur eine Sache aus diesem Artikel merkst, dann diese Zuordnung. Der Rest ergibt sich daraus, denn Zweck und Ziele eines Prozesses folgen fast immer daraus, wer ihn ausführt und an welcher Stelle er greift.

Ordne die sieben Prozesse selbst zu

Die Landkarte behältst du schwer durch Lesen und leicht durch Zuordnen. Im folgenden Baustein ordnest du zuerst die sieben Prozesse den vier Managementebenen zu. Danach bringst du sie in die Reihenfolge, in der sie im Projekt greifen.

Vorbereiten eines Projekts: machbar und lohnend?

Vorbereiten eines Projekts schafft die Voraussetzungen für das Initiieren und beantwortet dabei eine einzige Leitfrage: Handelt es sich um ein machbares und lohnendes Projekt? Der Prozess läuft vor der Initiierungsphase und bleibt bewusst schlank, weil er nur eine Entscheidungsgrundlage liefern soll.

Gestartet wird er vom Projektmandat, und das kommt von der Business-Ebene und ist deshalb kein Managementprodukt, sondern ein externes Produkt. Diese Unterscheidung wird in Prüfungsfragen gern getestet.

Das wesentliche Ergebnis ist die Projektkurzbeschreibung mit drei Bausteinen: einer Kurzfassung der Projektproduktbeschreibung, dem Business-Case-Entwurf und dem Projektansatz. Daneben entstehen Projekttagebuch, Erfahrungsliste und der Phasenplan für die Initiierungsphase. Am Ende legt der Projektmanager dem Lenkungsausschuss den Antrag auf Projektinitiierung vor.

Am Beispielprojekt Sekura lässt sich das gut greifen: Das Mandat ist dort eine kurze Notiz aus dem Quartalsmeeting. Zwischen dieser Notiz und dem Antrag auf Projektinitiierung liegen wenige Wochen, in denen nichts entwickelt und nichts detailliert geplant wird. Genau das ist der Punkt des Prozesses.

Ein Merksatz hilft gegen die häufigste Verwechslung in diesem Bereich: Vorbereiten beantwortet das Ob, Initiieren das Wie.

Lenken eines Projekts: der Entscheidungsstrang

Lenken eines Projekts überträgt dem Lenkungsausschuss die Rechenschaftspflicht für den Projekterfolg. Er trifft die wichtigen Entscheidungen und delegiert das Tagesgeschäft an den Projektmanager. Der Prozess läuft über die gesamte Projektlaufzeit und nicht etwa nur an den Phasenübergängen.

Fünf Aktivitäten gehören dazu: Initiierung freigeben, Projekt freigeben, Phasen- oder Ausnahmeplan freigeben, nach Bedarf Anweisungen geben und Projektabschluss freigeben.

Der wichtigste Punkt für die Prüfung betrifft die Outputs. Lenken eines Projekts erzeugt keine Managementprodukte als Erstausgaben. Was hier entsteht, sind Freigaben, Anweisungen und Ankündigungen. Die Pläne und Berichte selbst werden in anderen Prozessen geschrieben und hier nur genehmigt.

Die vierte Aktivität greift über die gesamte Projektlaufzeit und nicht nur an den Entscheidungspunkten. Unter „nach Bedarf Anweisungen geben“ fällt alles, was zwischendurch passiert: die Antwort auf eine Weisungsanfrage, die Reaktion auf einen Ausnahmebericht und im Zweifel auch die Anforderung des vorzeitigen Projektabschlusses.

Geführt wird nach dem Prinzip Steuern nach dem Ausnahmeprinzip. Routinemeetings gibt es deshalb nicht. Gesteuert wird über Berichte und über die Eskalation bei drohender Toleranzüberschreitung. Bei Uneinigkeit im Lenkungsausschuss entscheidet der Projektauftraggeber als Vorsitzender.

Initiieren eines Projekts: die belastbare Grundlage

In Initiieren eines Projekts entsteht die solide Grundlage, auf der ab hier gesteuert wird, und zwar bevor größere Ausgaben und Ressourcen gebunden werden. Ausgelöst wird der Prozess durch die Freigabe der Projektinitiierung, also durch die Entscheidung des Lenkungsausschusses.

Das wesentliche Ergebnis ist die Projektleitdokumentation. Sie ist kein einzelnes Dokument, sondern eine strukturierte Sammlung von Managementprodukten, die zur Baseline wird und danach unter Änderungssteuerung steht. Darin stecken unter anderem die Anpassungsanforderungen, die neun Management-Ansätze, die Projektsteuerungsmittel, der Projektplan und der vollständige Business Case.

Hier entsteht nur der Projektplan für das Gesamtprojekt. Die Phasenpläne für die einzelnen Lieferphasen entstehen woanders, was regelmäßig für Verwirrung sorgt. Und der Prozess endet mit dem Antrag auf Projektfreigabe, nicht mit der Freigabe selbst.

Und noch eine Abgrenzung, die regelmäßig für Punktverluste sorgt: Initiieren eines Projekts ist der Prozess, die Initiierungsphase ist der Zeitraum. Beides trägt einen ähnlichen Namen und meint Verschiedenes.

Steuern einer Phase: das Tagesgeschäft des Projektmanagers

Steuern einer Phase ist der Prozess, in dem der Projektmanager die tägliche Arbeit steuert. Er weist Arbeit zu, überwacht sie, bearbeitet Issues und Risiken, berichtet an den Lenkungsausschuss und leitet Korrekturmaßnahmen ein. Der Prozess greift in jeder Lieferphase, in der Spezialistenprodukte entstehen.

Acht Aktivitäten gehören dazu, und sie folgen dem Lebenszyklus eines Arbeitspakets von der Freigabe bis zur Abnahme. Im echten Projekt laufen sie parallel und werden durch Ereignisse ausgelöst.

Die Logik dahinter ist die der Toleranzen. Solange sich eine Abweichung innerhalb der vereinbarten Toleranzen auffangen lässt, entscheidet der Projektmanager selbst und leitet eine Korrekturmaßnahme ein. Erst wenn eine Toleranz zu reißen droht, geht die Entscheidung nach oben.

Für die Prüfung zählt vor allem, wer was freigibt. Arbeitspakete gibt der Projektmanager frei, nicht der Lenkungsausschuss. Der Lenkungsausschuss gibt Phasen und Ausnahmepläne frei. Hier entsteht außerdem der Ausnahmebericht, wenn eine Toleranz zu reißen droht, und nicht der Ausnahmeplan. Schließlich gehen von diesem Prozess zwei ähnlich klingende Signale aus: „Phasenübergang naht“ und „Projektende naht“. Sie starten zwei verschiedene Prozesse.

Wer gibt was frei? Genau daran hängen die Punkte

Antrag oder Freigabe, Bericht oder Plan, Projektmanager oder Lenkungsausschuss: Prozessfragen bestehen fast nur aus solchen Unterscheidungen. Zwischen vier ähnlich klingenden Antworten hast du dafür eine Minute. Genau das lässt sich üben.

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Managen der Produktlieferung: die Sicht des Teams

Managen der Produktlieferung steuert die Schnittstelle zwischen Projektmanager und Teammanager. Vereinbart werden dort die Anforderungen an Annahme, Ausführung, Berichterstattung und Lieferung der Spezialistenprodukte. Der Teammanager kann dabei interner Mitarbeiter oder externer Lieferant sein, denn der Prozess gilt für beide gleichermaßen.

Den Prozess startet die Freigabe eines Arbeitspakets aus Steuern einer Phase. Die Freigabe einer Phase ist etwas anderes, denn die kommt aus Lenken eines Projekts.

Der Prozess hat genau vier Aktivitäten: Arbeitspaket annehmen, Arbeitspaket ausführen, Arbeitspaket bewerten und Abschluss eines Arbeitspakets melden. Damit ist er der schlankste der sieben. Als Managementprodukte entstehen der Teamplan und der Teamstatusbericht, dazu die Spezialistenprodukte selbst.

Halte diesen Prozess sauber von Steuern einer Phase getrennt. Steuern einer Phase ist die Sicht des Projektmanagers auf die ganze Phase, Managen der Produktlieferung die Sicht des Teammanagers auf das einzelne Arbeitspaket.

Managen eines Phasenübergangs: der Prüfpunkt

Managen eines Phasenübergangs liefert dem Lenkungsausschuss die Informationen, die er für die Entscheidung über die Fortführung braucht. Der Prozess läuft am Ende jeder Phase, mit einer Ausnahme: Am Ende der letzten Lieferphase greift stattdessen Abschließen eines Projekts.

Sechs Aktivitäten gehören dazu, und es gibt zwei Einstiege. Der reguläre beginnt mit dem Signal „Phasenübergang naht“ aus Steuern einer Phase. Der zweite beginnt mit der Anforderung eines Ausnahmeplans aus Lenken eines Projekts. Ab der dritten Aktivität laufen beide Pfade gleich.

Hier entstehen die Managementprodukte, die andernorts gern falsch verortet werden: der Phasenplan für die nächste Phase, bei Bedarf der Ausnahmeplan und der Phasenabschlussbericht für die zurückliegende Phase. Projektplan und Business Case werden aktualisiert.

Warum es diesen Prüfpunkt überhaupt gibt, folgt aus dem Grundprinzip Steuern über Managementphasen. Am Ende geht ein Antrag an den Lenkungsausschuss, nie eine Freigabe.

Abschließen eines Projekts: geordnet beenden

Abschließen eines Projekts gibt dem Lenkungsausschuss einen klaren Zeitpunkt, um die Benutzerabnahme zu bestätigen und anzuerkennen, dass die Ziele erreicht wurden. Der Prozess läuft genau einmal, am Ende der letzten Lieferphase.

Fünf Aktivitäten gehören dazu, mit zwei Einstiegen. Der planmäßige startet mit dem Signal „Projektende naht“ aus Steuern einer Phase. Der vorzeitige startet mit der Anforderung des vorzeitigen Projektabschlusses aus Lenken eines Projekts. Auch im vorzeitigen Pfad wird das Projekt vollständig abgeschlossen und nicht einfach abgebrochen.

Als Erstausgaben entstehen der Projektabschlussbericht und der Erfahrungsbericht. Der Erfahrungsbericht ist dabei etwas anderes als die Erfahrungsliste, die seit Vorbereiten mitläuft.

Inhaltlich geht es um den Übergang von der befristeten Projektorganisation in die dauerhafte Betriebsverantwortung. Dazu gehört die Benutzerabnahme, die Prüfung, ob das Business die Produkte im Alltag tragen kann, und für alle offenen Issues und Risiken eine Empfehlung für Folgeaktionen.

Ein letzter Punkt, der oft falsch beantwortet wird: Die Nutzenrevisionen werden hier nur geplant. Durchgeführt werden sie nach dem Projekt durch das Business, denn die meisten Nutzen zeigen sich erst im Betrieb.

Auslöser: die Sprache zwischen den Prozessen

Prozesse laufen nicht von selbst los. Jeder wartet auf ein Ereignis oder eine Entscheidung, und genau das nennt PRINCE2 einen Auslöser. Auslöser sind die Pfeile im Prozessmodell und das, was die sieben PRINCE2 Prozesse über die Managementebenen hinweg verbindet.

Wichtig für die Abgrenzung: Ein Auslöser ist kein Managementprodukt. Managementprodukte wie die Projektleitdokumentation oder ein Phasenplan sind Ergebnisse von Prozessen. Auslöser sind Ereignisse und Entscheidungen.

Dahinter steckt ein Muster, das die Prozessfragen erstaunlich berechenbar macht. Jeder Prozess, der etwas vom Lenkungsausschuss will, erzeugt einen Antrag. Vorbereiten stellt den Antrag auf Projektinitiierung, Initiieren den Antrag auf Projektfreigabe, Managen eines Phasenübergangs den Antrag auf die nächste Phase und Abschließen den Antrag auf Projektabschluss. Steuern einer Phase eskaliert über den Ausnahmebericht.

Umgekehrt gelesen ergibt das eine durchgehende Kette. Das Projektmandat startet Vorbereiten. Der Antrag auf Projektinitiierung startet Lenken. Die Freigabe der Projektinitiierung startet Initiieren. Der Antrag auf Projektfreigabe geht zurück an Lenken, die Freigabe der ersten Phase startet Steuern einer Phase. Von dort gehen Arbeitspakete an die Teams und Signale an die beiden übrigen Prozesse. Am Ende steht die Ankündigung des Projektabschlusses.

Freigaben, Anweisungen und Ankündigungen entstehen dagegen an einer einzigen Stelle, und das ist Lenken eines Projekts. Wenn in einer Antwortoption also ein anderer Prozess eine Freigabe erteilt, kannst du sie ausschließen, ohne den Rest der Option zu prüfen.

Erkenne den Auslöser selbst

Die Auslöser sind die schwerste Stelle des Themas, weil sich viele ähnlich anhören. Im folgenden Baustein bekommst du einen Auslöser gezeigt und entscheidest, welcher Prozess dadurch startet. Danach drehst du die Richtung um und ordnest Ergebnisse dem Prozess zu, aus dem sie stammen.

Typische Prüfungsfallen bei den sieben Prozessen

Prozessfragen tricksen selten mit Inhalten. Sie tricksen mit Begriffen, die sich ähneln, und mit Zuständigkeiten, die vertauscht werden. Das ist derselbe Mechanismus, der beim Fehler ähnlich klingende Begriffe verwechseln beschrieben ist, nur auf die Prozesse angewendet.

Diese Paare solltest du sicher auseinanderhalten:

• Antrag und Freigabe. Fünf Prozesse legen dem Lenkungsausschuss etwas vor, freigeben kann nur Lenken eines Projekts. Managen der Produktlieferung meldet an den Projektmanager und taucht in dieser Rechnung gar nicht auf.
• Prozess und Phase. Initiieren eines Projekts ist der Prozess, die Initiierungsphase der Zeitraum.
• Ausnahmebericht und Ausnahmeplan. Der Bericht entsteht in Steuern einer Phase, der Plan in Managen eines Phasenübergangs.
• Phasenabschlussbericht und Projektabschlussbericht. Der erste entsteht am Phasenübergang, der zweite beim Abschluss.
• Erfahrungsliste und Erfahrungsbericht. Die Liste läuft mit, der Bericht entsteht am Ende.
• Projektkurzbeschreibung und Projektleitdokumentation. Die erste stammt aus Vorbereiten und wird später ersetzt.
• „Phasenübergang naht“ und „Projektende naht“. Zwei Signale aus demselben Prozess, die verschiedene Prozesse starten.

Bei Listenfragen lohnt sich ein zweiter Blick auf das Verb in der Antwortoption. „Genehmigt“, „gibt frei“ und „weist an“ deuten fast immer auf Lenken eines Projekts. „Erstellt“, „beantragt“ und „legt vor“ deuten auf einen der Prozesse des Projektmanagers. Damit lassen sich Optionen aussortieren, noch bevor du den Inhalt geprüft hast.

Dazu kommen zwei Klassiker, die keine Paare sind. Das Projektmandat ist ein externes Produkt und kein Managementprodukt. Und Managen der Produktlieferung führt der Teammanager aus, nicht der Projektmanager. Wie solche Fallen in echten Fragen aussehen, zeigen die typischen Prüfungsfallen bei den Practices nach demselben Muster.

Wie du die sieben PRINCE2 Prozesse lernst

Lerne in dieser Reihenfolge, dann sparst du dir Wiederholungen. Zuerst die Landkarte, also welcher Prozess auf welcher Ebene und in welcher Etappe liegt. Dann Zweck und Ziele je Prozess, weil sie sich aus der Position fast von selbst ergeben. Zuletzt die Auslöser, denn sie setzen voraus, dass du die Landkarte schon im Kopf hast.

Was du weglassen kannst, steht weiter oben: die vollständigen Aktivitätenlisten und die Rollenverteilung je Aktivität. Beides steht nicht in den Bewertungskriterien für die Foundation.

Der Block ist mit rund neun Fragen überschaubar und lohnt sich, weil die Antworten eindeutig sind. Wie sich das in zwei Wochen unterbringen lässt, steht im Lernplan unter was du bis zur Prüfung wirklich beherrschen musst. Testen kannst du dich an den typischen Themen in Foundation-Fragen.

Zu diesem Artikel: Die Gewichtung von 15 Prozent und die drei Bewertungskriterien Zweck, Ziele und Kontext stammen aus der offiziellen Prüfungsspezifikation von PeopleCert für PRINCE2 7 Foundation. Die Zahl von rund neun Fragen ist daraus gerechnet und wird von PeopleCert nicht so ausgewiesen. Die Antrag-Regel und die Verwechslungspaare im Abschnitt zu den Prüfungsfallen sind eine redaktionelle Zusammenstellung aus unserer Arbeit an den Foundation-Lernzielen und den Antworterklärungen im xamate-Fragenpool, keine Auswertung von Prüfungsergebnissen.

Fazit

Die sieben PRINCE2 Prozesse sind der Teil der Methode, der sich am ehesten wie ein Ablaufplan lesen lässt. Genau das macht sie für die Prüfung dankbar, denn die Antworten sind eindeutig, sobald du weißt, wer wann was tut.

Wenn du die Landkarte im Kopf hast, Zweck und Ziele je Prozess in einem Satz sagen kannst und dir die Antrag-Regel merkst, hast du diesen Block abgedeckt. Die Aktivitätenlisten kannst du dir sparen, und das ist bei diesem Thema die wichtigste Entscheidung, weil sie den größten Teil des Auswendiglernens streicht.

Dorthin kommst du schneller über Zuordnen und Üben als über nochmaliges Lesen. Prozessfragen belohnen genau das, denn sie fragen selten, was ein Prozess tut, und fast immer, wer ihn ausführt und was als Nächstes passiert.